Василь Берков: Наше завдання – змінити село

Він включає як адресну роботу з пайовиками, так і з територіями присутності в цілому. Як посилювали соціальний вектор розвитку, з чого почали і чого прагнуть, розповідає Василь Берков, начальник служби соціального розвитку «Агро-Холдинг МС» компанії HarvEast.

Цього року Ви перейшли з ДП «Ілліч-Агро Донбас» агрохолдингу HarvEast, що працює на Донеччині, до київського підприємства «Агро-Холдинг МС». Поділіться, будь ласка, якою є причина такого внутрішнього переходу?

— Для мене це був однозначно виклик. А я люблю приймати такі виклики, тим більше, я впевнений у своїх силах і думаю, що вибір зробив правильний. Новий майданчик – це новий досвід та новий рівень, на який можна вийти. Від такої пропозиції відмовитися неможливо.

Яку мету поставили перед вами в «Агро-Холдинг МС»? Який термін її досягнення було визначено?

 — Соціальна робота всіх активів HarvEast сфокусована на трьох цільових групах: пайовики, органи місцевого самоврядування та громада на території ведення бізнесу. На сьогоднішній день перед нами стоїть завдання формувати та підтримувати максимальний рівень лояльності, довіри між підприємством/брендом та даними трьома цільовими групами. Вона може здатися дещо розмитою, але є чіткі оцифровані показники, яких ми прагнемо. Це збереження і збільшення банку землі.

Який план дій для досягнення цього завдання ви збудували?

— Для того щоб зробити щось велике, серйозне, потрібна команда. Ми можемо мати хорошу стратегію, інструменти та ресурси, але без людей, які цим займатимуться, все залишається літерами на папері та намірами. Саме тому перше, що я завжди роблю при плануванні будь-яких нових проєктів, процесів – формую команду. З цього почали і тут у «Агро-холдинг МС». На сьогоднішній день ми маємо групу близько 25 осіб.

Щоб працювати з максимальною віддачею та швидко досягати результатів, вирішили стартувати з колегами з навчання. При цьому ми вперше взаємодіяли із київським Інститутом соціальної та політичної психології НАПН України, фахівці якого цього року проводили кілька тренінгів та робили цілий цикл навчання для наших спеціалістів. Слід зазначити, що цікаво було обом сторонам. Ми з партнерами зробили абсолютно нову програму, яка орієнтувалася саме на специфіку сільської місцевості, сільських жителів та агробізнес.

У нашій роботі, я вважаю, дуже важливо, щоб у кожного працівника були відмінні здібності вести переговори, домовлятися, розвинене вміння складати психологічний портрет людини, яка перед тобою, а також навичка планувати свої слова та дії на два кроки вперед. Зараз у нас команда сформована, і ми розраховуємо, що основа, яку ми заклали цього року, почне більше проявляти себе найближчим часом, давати, так би мовити плоди.

Розкажіть про реалізовані ініціативи на новому місці.

— Серед важливих напрямків, які нам вдалося охопити: житлово-комунальна сфера, підтримка культури, вирішення побутових питань наших пайовиків та мешканців сіл на території присутності. Але поки що наші дії були скоріш точковими, бо сьогодні ми лише налаштовуємо стосунки, діалог із зацікавленими сторонами. Далі, коли бачитимемо, розумітимемо їх потреби, розробимо кілька програм, які максимально врахують інтереси обох сторін: нас, як бізнесу та зовнішніх стейкхолдерів, що взаємодіють з нами.

З якими викликами та труднощами довелося зіткнутися? Наскільки успішно їх подолали?

— Якщо говорити про труднощі практичного характеру, то можу наголосити на великій географічній розосередженості нашого бізнесу. Крім цього, з огляду на умови пандемії, нам часто доводиться працювати дистанційно. Це серйозно ускладнює наш шлях до досягнення результату, адже соціальна робота передбачає велику кількість особистих «живих» контактів. І це, як і раніше, має велике значення для людей, причому зараз ще більше, ніж будь-коли. Ми ж маємо підтримувати встановлені норми та умови, й обмежувати таку комунікацію. Це складно.

Як вирішуємо це питання? Життя саме дає нові можливості та інструменти – дуже багато процесів переходить у цифрову сферу. Щоправда, село, як завжди, трохи відстає, але зараз все ж таки наздоганяє тренди. Люди самі пропонують нам спілкування у цифровому форматі. Це однозначно не скасовує необхідності особистих зустрічей, але чудово працює разом. Тому ми розробляємо низку інформаційних майданчиків саме з цією метою.

Наступний виклик, який стоїть не лише перед аграріями – це специфічне ставлення населення до бізнесу та органів місцевого самоврядування, зокрема. Наприклад, у населення є тверде переконання, що якщо колгосп за старих часів вирішував усі їхні питання, то й нинішній приватний бізнес має робити для них те саме. Тут треба працювати над зміною світогляду. І це цілком реалістично, потрібна лише системна інформаційна, роз'яснювальна робота. Причому, всіх зацікавлених у цьому сторін.

Наскільки виявився цінним Ваш досвід, напрацьований на ДП «Ілліч-Агро Донбас», тут — у Київській області?

— Мій досвід взаємодії, комунікацій з людьми налічує вже 20 років, починаючи з роботи у корпоративних відділах великих металургійних підприємств до діяльності у сфері політики. Тому розуміння що саме відбувається «на землі», у всіх значеннях цього слова, у мене є.

У ДП «Ілліч-Агро Донбас» ми заклали фундамент нашої соціальної політики. Найважливіше – задекларували наші цінності, підходи та розпочали кропітку роботу з цільовими групами, спрямовану на вибудовування довірчих відносин, підвищення лояльності до компанії.

Те, що ми робили на Донбасі, допомагало розуміти ті самі тонкощі, завдяки яким можна досягати наших цілей. Сьогодні, в київському активі, коли ми плануємо нашу соціальну роботу, розуміємо, як працюють ті чи інші сфери, коли певні двері відчиняються або зачиняються і чому. Кажуть, що село – територія з обмеженими можливостями. Це, на жаль, поки що так і є, але наше завдання полягає в тому, щоб змінити це. Ми хотіли б, щоб село було місцем з безмежними можливостями. У цьому наша глобальна мета.

Часто напрям КСВ у бізнесі недооцінюється, а очікування місцевих жителів від компаній завищені. Як Ви визначаєте точку балансу?

— По-перше, я вважаю, що сьогодні КСВ – це вже не якийсь придаток до чогось, а системна робота, особливо це стосується великих компаній. Якщо ми говоримо про напрями КСВ, то вони орієнтуються на роботу і з внутрішніми, і із зовнішнім стейкхолдерами. При цьому всі проекти, спрямовані на обидві групи стейкхолдерів, однаково важливі та впливають на репутацію бізнесу.

Свій баланс ми знайшли у партнерстві. Ще на ДП «Ілліч-Агро Донбас» розробили та запустили «Програму соціального партнерства», де це слово найважливіше. Взаємини пайовика та аграрного підприємства, влади та бізнесу – все це справжнє партнерство, і воно може бути успішним тільки тоді, коли всі сторони працюють спільно, чують один одного та знаходять консенсус.

Якщо компанія розвиватиметься, отримуватиме високий урожай, інвестуватиме у перспективні напрямки та нарощуватиме прибуток, то тоді позитивний результат буде і для мешканців у регіонах її присутності. Це дозволить створювати нові робочі місця, збільшувати орендну плату, підвищувати якість життя тощо. Тому пайовик теж має дбати про свого партнера – агропідприємство, бути зацікавленим у тому, щоб бізнес розвивався.

Якими критеріями Ви оцінюєте ефективність своєї діяльності?

— У нас, звичайно, є свої оцінки ефективності, найістотніша –  банк землі. Якщо говорити більш конкретно, то це його утримання та розширення. Під час політичних виборчих кампаній часто чуємо – люди на виборах «голосують ногами». Якщо людина прийшла, значить, вона таким чином і проголосувала. У нас схожа ситуація: якщо людина приходить до нас і укладає договір – вона проголосувала, вибрала нас і згодна йти з нами вперед.

Далі – це вже так звана область загального щастя. Тут, звичайно, багато залежить не тільки від нас як представників бізнесу, а ще від цілої низки зовнішніх факторів. Тому оцінити вплив конкретної компанії на рівень щастя стейкхолдерів досить складно. Але ж можна йти і від зворотного: якщо немає негативного настрою та негативних відгуків, якщо ми бачимо, що люди більше довіряють, а назва нашої компанії у них асоціюється з позитивними змінами, то це хороший показник.

Зараз у нас в «Агро-Холдинг МС» є «Єдине соціальне вікно», іншими словами – лінія для комунікацій, за допомогою якої ми взаємодіємо з пайовиками будь-якого регіону. Періодично виникають питання, які не належать до сфери нашої компетенцій. Але людина звертається, проте, до нас, ми їй обов’язково допомагаємо і це формує у неї високий рівень задовільнення. Все це невід'ємні складові гарного сервісу, які добре працюють.

Які плани у Вашої команди на найближчі рік-два і чого прагнете у довгостроковій перспективі?

— Найближчим часом ми маємо вдосконалити свою структуру, сформувати для себе набір найефективніших інформаційних каналів для взаємодії зі стейкхолдерами. Розуміємо, що треба більше давати інформації, і швидкість її «доставки» має бути найвищою. Ще реалізовуватимемо «Кабінет пайовика». Це саме той канал, де ми в будь-який час можемо проводити комунікацію з пайовиком і задовільняти максимум його потреб.

Де ви черпаєте сили для Вашої плідної соціальної діяльності і що саме Вас надихає на досягнення нових вершин уже стільки років?

— Мені доводиться дуже багато спілкуватися з великою кількістю людей. Далеко не завжди спочатку виходить, щоб людина тобі довірилася, повірила, розділила твою позицію. Потрібно неймовірно багато зусиль, щоб забезпечувати прогрес у таких взаєминах. Але, якщо ти все робив правильно, ця ж людина, яка була з тобою у певній дискусії і навіть була противником усього, що ти говориш, може прийти до тебе зі словами: «Ти справді маєш рацію». Це особливо приємно чути. Це окрилює, і ти розумієш, що йдеш вірним шляхом.

Мене також надихають успіхи, коли вдаються власні проєкти, вигадані тобою. А ще коли приходять люди з твоєї команди з прекрасними ідеями. У такі моменти ти розумієш, що твоя справа живе і вона набагато більша і важливіша, ніж іноді здається.