Полювання на можливості: як навчитись продавати дорожче

Колонка підготовлена для Agravery.com в рамках програми AgriMBA

З чого почався аграрний бізнес компанії Roll Global?

Це не було якесь стратегічне рішення. Просто в 1970-х в Америці була дуже висока інфляція – і я вирішив придбати землю, бо хотів убезпечити свої гроші. Ми зайнялись вирощуванням цитрусових і швидко вийшли в лідери у цьому секторі (наш бренд мандаринів Wonderful Halos зараз охоплює 60% мандаринового ринку США). Загалом, ідея була − перетворити товар масового попиту (яким, здебільшого, є аграрна продукція) на унікальний.

Я думав: якщо ми як виробники контролюватимемо повний цикл (вирощування, переробку, маркетинг та реалізацію), то зможемо регулювати пропозицію, стимулювати попит і, відповідно, встановлювати ціни. Але ж зрозуміло: щоб цього добитись, потрібно мати високоякісний продукт, який людям варто було б купувати.

Яким був підхід організації до освоєння нових ринків?

У другій половині 1980-х ми зайнялись вирощуванням фісташкових горіхів. У Каліфорнії тоді було дві гігантські нафтові компанії, що володіли великими площами землі. Коли нафта упала в ціні до $20 за барель, вони вирішили сконцентруватись на основній діяльності, відмовившись від нестратегічних напрямків, − щоб зберегти рентабельність. Ми купили в них землю, на якій росло приблизно 20% вирощуваних у США фісташкових дерев. А згодом придбали ще й інші ділянки.

Нашою метою було створення попиту на цей продукт. Так виник задум торгової марки Wonderful Pistachios. Дуже швидко нам вдалося вийти на 60% американського виробництва фісташкових горіхів. Просуваючи фісташки, ми рекламували їхні переваги, представляючи їх як корисний для здоров’я снек. Наш річний бюджет на рекламу цього напрямку становить $50 млн (а рекламний бюджет цілої компанії – $100 млн).

Більшість виробників продавали фісташки у своїх країнах, єдиним реальним конкурентом на глобальному ринку був для нас Іран. Але там, хоча й виробляли гарний продукт, не могли забезпечувати незмінно високу його якість через фрагментарність свого бізнесу. Ми ж, маючи повністю інтегрований виробничий цикл, були здатні запропонувати стабільну якість і, відповідно, вийти на ринки тих країн, яким була потрібна пропозиція з надійними та передбачуваними параметрами.

Серед придбаних нами було й невелике підприємство з вирощування гранатів. Зразу ми не звернули на нього особливої уваги, але згодом було проведено медичні дослідження, і у висновках йшлося про цілющі властивості цих плодів. Тому було вирішено розпочати виробництво гранатового соку, «продаючи» переваги, які дає гранат для здоров’я. Якщо спочатку в нас було близько 40 га гранатових плантацій, то сьогодні − вже 7 тис. Гранатом почали цікавитися в усьому світі, у США років 10 тому інтерес до нього також почав відроджуватись.

Ще ми придбали цитрусовий бізнес у Техасі (якому належало 80% усіх місцевих плантацій). Його «родзинкою» є грейпфрут з особливим солодким смаком. Ми завершили модернізацію виробництва і розпочали маркетингову кампанію.

Що допомогло Roll Global продавати свою продукцію значно дорожче, ніж інші виробники?

Велику частку прибутків ми спрямовуємо на стимулювання попиту. Зокрема, стараємось доносити до споживачів інформацію про унікальні властивості продуктів. Це допомагає виводити їх з категорії товарів повсякденного вжитку, де є конкуренція лише за ціною.

Наприклад, до того, як ми зайнялись вирощуванням грейпфрутів, у Техасі було три виробники, і кожен з них реалізовував продукцію за ціною, що базувалася на собівартості. Якщо продукт є товаром масового попиту, а на ринку діють два-три конкуренти, то змагання між ними йде виключно у ціновій площині. Інакше кажучи, метою є зниження ціни до максимально можливої межі при забезпеченні лише окупності інвестицій. В таких умовах немає можливості реінвестувати у виробництво, відповідно – страждає якість.

У виробників не було потужностей, потрібних для зберігання продукту. Тому вони намагалися продавати його якнайшвидше – а покупці могли диктувати умови. Сам продукт був просто чудовим (чи не найкращим грейпфрутом у світі), але його ніхто ніколи не просував – його просто продавали.

Ми ж інвестували в холодильне обладнання, і це дало нам неабияку гнучкість в процесі реалізації і можливість контролювати якість. Створення бренда Sweet Scarlets ми розпочали з розроблення достатньо дорогого пакування, яке дуже сильно відрізняється від попереднього, що коштувало копійки.

Збираємось також просувати переваги цього продукту на міжнародному ринку, зокрема у Європі. Якщо постачання обмежене, а ви можете стимулювати попит, то ціна завжди піде вгору. Бізнес – це дуже просто, але просто лише в теорії…

Ще один ринок, на який ми вийшли з унікальною пропозицією, − це питна вода. Наш бренд Fiji Water відрізняється від усіх інших у своєму секторі тим, що цикл виробництва повністю закритий і автоматизований, забір і розлив проводиться прямо з джерела. Перший контакт води з людиною відбувається тоді, коли споживач відкриває пляшку. Знову ж таки, ми не винаходили цей продукт − він уже існував у природі. Ми тільки побачили можливість − і використали інструменти просування, щоб донести інформацію про переваги цієї води до аудиторії. Таким чином, ми стимулювали попит і змогли підняти ціну. Це наша загальна стратегія – фокусування на можливостях і широке інформування людей про унікальність продукту, який ми пропонуємо.

Як еволюціонувала з часом стратегія компанії?

Спочатку нас приводили в рух можливості, а не плани: ми бачили, що варто придбати, – і йшли туди. Зараз ми одночасно дивимось на можливості й тримаємо фокус. Так, нашою сильною стороною є пропозиції для секції продовольчих товарів супермаркету – саме на цьому ми вибудовуємо свою стратегію розвитку.

Ми продовжуємо розширюватись на ринках, де вже працюємо, засаджуємо все більше гектарів. Пропозиція зростатиме, а ми працюватимемо над збільшенням попиту і створенням потрібної для цього структури. Також шукатимемо нові можливості для розширення лінійки наших продуктів (так, як було з грейпфрутом), хоча це дуже непросто. Я й зараз приділяю величезну увагу реалізації стратегії – контролюю, щоб усе було зроблено як слід. Стратегія важлива, але її запровадження − ще важливіше.

Як побудована система управління вашою компанією?

У нас немає такого керуючого органу, як рада директорів, взагалі немає якихось зовнішніх структур. Також ми не позичаємо грошей із зовнішніх джерел – всі потреби задовольняються за рахунок власного капіталу. Не плануємо ми і виходу на ІРО.

Основна мета компанії − подвоювати прибутки кожні п’ять років, а моє завдання – забезпечувати капіталом нові напрями, хоча зараз у нас більше капіталу, ніж можливостей.

Одна із проблем нашої успішності полягає у складності підтримувати мотивацію персоналу: люди з часом заспокоюються та розслаблюються. Тому ще одна моя функція – створювати щось на кшталт кризових ситуацій, які спонукали б концентрувати силу та енергію для подальшого руху.

А що, на вашу думку, важливіше – добре налагоджені процеси чи талановиті люди?

Якщо напівжартома − то найважливішою є удача. Я волів би мати менеджерів не геніально розумних, але неймовірно удачливих. А якщо серйозно, то, згідно з теорією Іцхака Адізеса, 60% успіху забезпечують добре налагоджені процеси, а 40% – людські якості. В ідеалі треба створювати такі умови, в яких звичайні люди досягали б екстраординарних результатів (хоча подеколи буває навпаки – формується середовище, в якому талановиті люди з високим рівнем кваліфікації демонструють погані результати). Загалом, із власного досвіду можу сказати: компанія, здатна досягати екстраординарних результатів силами звичайних людей, є набагато потужнішою від фірми, що робить вражаючі речі завдяки екстраординарним особистостям. Як радив Уоррен Баффет, «будуйте організацію, якою зможе керувати навіть ідіот, – бо колись саме так може статися».

Як зі зростанням компанії розвивається система її компетенцій?

Це дуже непросто − зростати на певних ділянках і забезпечувати збалансований розвиток інших напрямів. Маркетинг повинен бути досконалим, фінансовий менеджмент – досконалим, продаж – досконалим… Інакше ніщо не працюватиме. Зараз у нас тільки торгових агентів – близько 500, а загальна чисельність персоналу сягає 7 тис.

Ми стараємося підгледіти назовні щось таке, що допомагало б нам вдосконалюватися, намагаємося формувати корпоративну культуру, яка спонукала б людей виконувати свою роботу все краще й краще.

Я часто помічаю, що компанії вміють робити добре щось одне, а все інше – ні. Мені ж здається, що має бути баланс. Звісно, щось може виходити краще, щось – гірше. Але в цілому треба підтримувати рівновагу.

Крім того, варто пам’ятати, що більше − не означає краще. Не треба фокусуватись на тому, щоб постійно рости, більшати − варто прагнути до того, щоб ставати кращими. І тоді ви органічно будете зростати.

Чи застосовуєте ви у своєму бізнесі аутсорсинг?

На мою думку, якщо робити все своїми силами, набагато легше гармонізувати різні види діяльності й уникати конфлікту інтересів. У нас є своя ІТ-група, внутрішні консультанти, свої PR- та рекламна агенції. Хоча подеколи мене й намагаються переконати у перевагах аутсорсингу, я думаю, що набагато краще − правильно підібрати й розмістити людей на основних позиціях. З точки зору менеджменту, це потребує більше часу, але у підсумку так вигідніше.

Післямова Іцхака Адізеса, бізнес-консультанта, засновника компанії Adizes Institute та почесного доктора kmbs:

В історії Стюарта Рєзніка (який, до речі, був моїм першим клієнтом) я бачу чотири цікаві моменти:

Гроші не повинні затьмарювати розум. У Стюарта на руці годинник за $39 – той самий, що був у нього, коли ми познайомились. Комусь це може здатися повною нісенітницею: мільярдер − і дешевий годинник! Насправді ж передумова № 1 для успіху – не забувати, звідки ти прийшов, де твоє коріння.

Внутрішня гармонія. Стюарт Рєзнік говорить, що в нього майже немає партнерів, що він дуже мало використовує аутсорсинг, що в нього своя рекламна агенція... Відчувається, що це для нього цілком природно, як природно все, що він робить (наприклад, сам може шукати топ-менеджерів, коли компанія виходить на черговий виток зростання). Йому дуже комфортно у своїй ролі – немає жодного внутрішнього конфлікту. І це дає йому неабияку силу.

Взаємодоповнювана управлінська команда. Дружина Стюарта Рєзніка Лінда – дуже творча людина, а йому більш притаманне фокусування – він і приймає остаточні рішення. 

Мрії + впровадження. За 50 років у консалтинговій сфері мені доводилося спостерігати, як багато геніальних людей так і не спромоглися заробити великі гроші, а деякі навіть збанкротували. Стюарт Рєзнік каже, що завжди приділяв велику увагу впровадженню. Дійсно, без цього жодна стратегія нічого не варта. В цьому він дуже незвичний підприємець: він реаліст, який, розглядаючи будь-яку ідею, уважно дивиться на всі її аспекти, а потім «спускає всіх на землю». Люди, які витають у хмарах, ніколи не досягають успіху, зрештою, як і ті, що не здатні мріяти. У Рєзніків справи робляться так: дружина мріє – чоловік реалізує.

Довідка про компанію

Roll Global була заснована на початку 1970-х подружжям Резнік. Спершу компанія займалась вирощуванням цитрусових, потім – фісташкових горіхів, мигдалю, гранатів, грейпфрутів… Сьогодні це одна із провідних аграрних корпорацій світу, що веде діяльність у 47 країнах, а подружжя Резнік входять до переліку найбагатших людей США за версією Forbes (134-та позиція у рейтингу 2014 року).