Нове життя після розлучення: історія S.Group

«Нам вдалося потрапити з цим продуктом в десятку», — крутить в руках пачку сухариків ТМ «Snekkin» та розглядає смішного героя на упаковці голова ради директорів S.Group Дмитро Рибалка. Півтора року тому після 19 років роботи на ринку снеків половину виробничих процесів йому та його брату Сергію довелось відновлювати з нуля після «розлучення» з партнером. «Відправившись в самостійне плавання, ми змогли не тільки наростити виробництво, але і випустити принципово нові продукти», — додає він.

Як дороги розійшлись

Підприємці Сергій Рибалка та Іван Омельченко дружили з 14 років. На початку 1990-х вирішили почати спільний бізнес — одними з перших завозили в Україну імпортну побутову хімію. Через деякий час заснували компанію SIGroup, яка дуже швидко стала лідером у виробництві снеків. Успішний розвиток спільного бізнесу зупинив сімейний конфлікт Рибалки з колишнім тестем — співвласником найбільшої в країні мережі супермаркетів «АТБ-Маркет» Геннадієм Буткевичем.

«Проти мене задіяли обшуки, підкидали наркотики, завели безліч кримінальних справ. Наші продукти "виставили" з "АТБ", що критично позначалося на продажах. Ймовірно, партнеру здалося, що я, будучи однією ногою у в'язниці, тягну бізнес на дно. Він вирішив відокремитися, я дізнався про це як про доконаний факт», — розповідає Сергій Рибалка. Так на українському ринку снеків виникли два досвідчені, колись пов'язані однією метою гравці: S.Group і Snack Production. Прокомментувати історію розлучення Іван Омельченко відмовився.

Від монополіста до лідера

У самостійному плаванні довелося непросто. Рибалка вважає поділ несправедливим, насамперед тому, що його екс-партнер Омельченко, який відповідав у спільному бізнесі за кадри, забрав із собою основну частину команди. Крім того, S.Group перейшли в спадок борги «АТБ-маркету» за поставлений товар на загальну суму $15 млн. Втім головної складністю стало розділити бренди.

До розподілу SIGroup була лідером і фактично монополістом у виробництві різних видів снекової продукції. S.Group відійшли насіння «Semki», арахіс «Козацька розвага» (згодом «Козацька слава»), фісташки і чіпси під брендами «Мачо» і «Red», а також весь целюлозно-паперовий напрям і логістична компанія «Фаетон-Транс». Snack Production відійшли флагманські сухарики «Флінт» і морепродукти «Морські», лінійка товарів народного споживання «Хуторок». «Наша пропозиція була досить мирною: кожен розвиває ту групу товарів, яка у нього залишилася після поділу, працюємо у своїх нішах, один одному не заважаємо. Але мій колишній партнер вирішив інакше і став розвивати ті напрями, які перейшли від S.I.Group в нашу структуру. Звісно ж, ми теж прийняли рішення нарощувати втрачені напрями, а також розвивати нові», — говорить Дмитро Рибалка. Таким чином в портфелі S.Group з'явилися сухарики, грінки, лавашні чипси, картопляні чипси, екструзія під торговою маркою «Snekkin», морепродукти «Мій рибалка», насіння Lavka.

За даними компанії, загальний ринок з вчорашнім партнеромм вони ділять на паритетних засадах, сукупно займаючи по більшості позицій (крім чипсів, де лідерство утримують PepsiCo і Mondalez) до 80% ринку. «Решта 20% займають локальні виробники, які істотно програють за якістю. Але поділ пішов продавцям на користь. Коли ми працювали спільною компанією, всі менеджери ходили і говорили, що рости нікуди. Тепер, коли ми стали конкурентами, робота йде набагато активніше», — говорить директор з маркетингу S.Group Ольга Семченко.

Пропорція всередині компаній по різних продуктах відрізняється: як правило, більше обсягів виробляє той, хто взяв із собою торгову марку зі «старої» компанії. Тим не менш, нові продукти теж наступають на п'яти конкурентам. Незважаючи на те, що екс-партнерам довелося інвестувати в придбання нових ліній і маркетингові кампанії з просування «нових» для них продуктів, вже сьогодні, через рік після поділу, сукупне виробництво перевищило обсяги SIGroup.

Хід під парасолькою

Дзеркальні продуктові лінійки стали ключовим викликом для відділу маркетингу — і нові, і існуючі продукти необхідно було активно відбудовувати від аналогів конкурентів. У S.Group для «нової» групи — сухариків і грінок — вибрали багаторівневий підхід. Оскільки продукти в обох компаній за формою і суттю однакові, ставку вирішили зробити на якість сировини, спецій, упаковки. Довести якість нового продукту набагато простіше, ніж переконати споживача, що старий продукт став якіснішим. Тому накладати цей посил на новий продукт було легко.

«Але в традиційній "пивній" аудиторії, на яку орієнтувалася стара компанія, перебити позиції більш впізнаваного конкурента відразу неможливо. Тому ми вирішили працювати з неосвоєним сегментом — дітьми у віці від 9 до 16 років. Вони забезпечують до 35% споживання сухариків», — говорить Ольга Семченко. Так з'явилася ТМ «Snekkin».

Просування було відповідним.

«Для дітей потрібний герой. Нашого Снеккіна — пустотливого хлопця з тусовки ми придумали в маркетинговому відділі компанії. Для візуалізації оголосили тендер і вибрали пропозицію агентства Ogilvy, яке і придумало концепцію "Селфі"», — розповідає Ольга Семченко. Суму інвестицій в маркетингову кампанію в S.Group не розкривають, проте, за даними Юлії Васюти, спаціаліста брендингового агентства Me too intelligent bussines solutions, розробка та підтримка кампанії для нового продукту всеукраїнського масштабу може обійтися виробнику від мільйона доларів.

З часом ТМ «Snekkin» стала брендом для ряду інших продуктів — чипсів, трикутної грінки (її теж придумали, щоб «відбудуватися» від конкурентів і продемонструвати якість: правильний трикутник неможливо нарізати, якщо не випікати хліб такої форми самостійно) та інше. За словами Семченко, такий підхід полегшує просування і дозволяє доносити до споживача інформацію про всі без винятку продукти компанії комплексно в рамках однієї цільової аудиторії. «Наприклад, компанія вже рекламує в зв'язці чипси і грінку для аудиторії 18-25, сухарі і екструзію для аудиторії 9-16 років. Хороші прирости продемонстрували обидва продукти, а в бюджетах ми економимо», — говорить Семченко.

Щодо їснуючих і до поділу «флагманських» продуктів — «Козацької розваги» і «Semki», то тут також знайшли маркетингові ходи. Момент поділу компаній якраз співпав зі сплеском патріотизму серед українців, тому вони з ентузіазмом сприйняли кампанію з перейменування «Розваги» в «Козацьку славу», а також появу «Semki» у синьо-жовтій патріотичній пачці. «Звісно, такі заходи мають короткостроковий ефект. Але в момент поділу нам важливо було взяти фору перед конкурентами, зберегти позиції», — зазначає Семченко.

«Дзеркальні» лінійки відрізняють і каналами дистрибуції. Зі зрозумілих причин S.Group не представлена ​​в «АТБ», де є продукція конкурентів. Однак істотний вплив на продажі і доходи компанії це надає тільки в східних регіонах, де в «АТБ» сильні позиції (наприклад, у Дніпропетровську мережа займає до 80% ритейлу), говорять у компанії. В західних і центральних областях присутності в інших мережах достатньо, щоб тримати прийнятні обсяги продажів.

На ринку тісно

За даними генерального директора консалтингової компанії Pro-Consulting Олександра Соколова, незважаючи на важку економічну ситуацію в країні і істотне скорочення споживання в цілому, ринок снеків витримав тиск. «Наприклад, обсяг виробництва горіхів і насіння скоротився менш, ніж на 4%», — говорить він. Ринок чипсів, за його словами, відрізняється високою насиченістю. «Це пояснюється доступними роздрібними цінами на продукцію, а також широким поширенням всіх категорій снеків у торговельних мережах», — каже Соколов. Але найбільш насиченим є ринок насіння. «Хоча навіть при цьому, багато в чому за рахунок доступності та низької вартості сировини, на ринку можуть з'явитися нові оператори», —стверджує Соколов.

Відповідно до існуючої статистичної інформації, компанії з групи S.I.Group є лідерами в сегментах сухариків, насіння і горіхів, сушеної та в'яленої риби, а також одним з лідерів у сегменті чипсів як картопляних, так і чипсів-пластинок. Сьогодні загальний ринок снеків, за оцінками маркетологів S.Group, компанії ділять у пропорції приблизно 50:50.

Ринок снеків в Україні є досить насиченим — основними операторами зайнято більшість ніш. Тому у випадку досягнення певного рівня розвитку в сегменті компанія-виробник може переорієнтуватися на експорт, впевнений Соколов. «Отримання доступу до зовнішніх ринків може дозволити надалі диференціювати обсяги поставок між країнами для забезпечення найбільшої рентабельності та оборотності капіталу. З іншого боку, не можна виключати наявність вільних ніш і на українському ринку», — додає він.

Ставка на експорт

Саме з експортним шляхом і пішли в S.Group. Сьогодні компанія має торгові представництва в Казахстані, Киргизстані та Грузії, продукція продається також в Молдові, Білорусі, Таджикистані, Ірані, Саудівській Аравії, Марокко, Алжирі, Монголії, Узбекистані, Латвії, Литві, Естонії, Ізраїлі, Болгарії. У планах — підкорити Індію, Китай, розширити присутність в арабському світі.

«Експортні ринки — чи не єдина можливість нарощувати оберти. Основний орієнтир для нас це Азія і Африка. У більшості з країн немає упереджень щодо шкідливості снеків та здорового способу життя. Крім того, там також недорогий поріг входження в ринок, за багатьма позиціями ми можемо займати монопольне становище», — говорить Ольга Семченко. Крім того, в азіатів з українськими споживачами збігаються смаки (крім бекону, який мусульмани не вживають). У компанії не виключають, що в майбутньому можуть відкрити на території однієї з країн Середньої Азії виробництво.

Пострадянські країни розглядаються компанією як споживачі насіння, європейські перспективи асоціюють у першу чергу з грінками і горішками. З усіх країн ЄС продавати сухарики, насіння можна хіба що в країнах Балтії, де завдяки радянським традиціям є споживачі цієї продукції. Та й російські компанії, які сьогодні представлені в цьому сегменті, очевидно, скоро зменшать там вплив, що дозволить українським виробникам легше виходити на ринок.

Утім повноцінному виходу на ринки ЄС заважає не тільки культура споживання, але і канали дистрибуції. Якщо в Україні снеки продаються в торгових мережах і в роздробі в пропорції 30:70, то в Європі все з точністю до навпаки: 80:20 на користь мереж. Поріг входження в мережу високий, тому реальна доля українських компаній на сьогодні — це співпраця з торговельними мережами під private label. У S.Group теж розглядають цей формат як перспективний. Компанія вже отримала сертифікати семи європейських лабораторій на відповідність локальним стандартам якості.

«По багатьох показниках наші дані істотно кращі їхніх норм. У них дуже низькі вимоги — не тільки на снеки — і на молоко, і на молочну продукцію. Наші ГОСТи — набагато жорсткіші», — говорить директор з якості S.Group Ольга Пінюшко. Зараз експортні продажі приносять компанії сім'ї Рибалки до 30% виручки. При цьому в напрямі снеків цей відсоток становить до 50%, в категорії товарів для дому — до 25%.

Марія Бровінська

фото: korrespondent.net, kneu.edu.ua