Саймон Чернявський: найбільший ризик для компанії — відмова від реструктуризації. Але є план Б

Читайте в першій частині про те, як йде пошук майна «Мрії», коли будуть реструктуризовані борги компанії, чому акції «Мрії» отримають кредитори та на що підуть 55 мільйонів доларів

— Ви приступили до керівництва «Мрією» на початку лютого, тобто на початку сезону. Якщо підсумувати зроблене, чого вам вдалося досягти, а що ви б зробили інакше? Як ви тоді розробляли програму дій?

— Ми не використовували слово «планування». Просто прийшли і почали робити. Хочу підкреслити, що велика частка в нашому успіху належить людям на місцях. Вони відразу сказали: «Ось це і це я можу, ось ця і ця техніка є, такий матеріал є, а такого — немає. Щоб сіяти, мені потрібно те-то і те-то». Ми проаналізували, скільки в нас є грошей, і почали працювати.

— Експрес-планування?

— Абсолютне. Робота з коліс.

— І що скажете про підсумки сезону?

— На початку сезону ми планували день у день. Зараз я розумію, що багато речей можна було б зробити краще і простіше, але в той момент часу на роздуми не було. Ми добре скомунікували з людьми, які управляють активами на місцях. Взагалі я хочу, щоб вони самі керували і приймали рішення. На жаль, наші співробітники не звикли до прозорості та ініціативи. Наприклад, зараз ми вводимо нову культуру (сорго — Ред.), і для нас важливо зрозуміти бачення людей на місцях, їхню думку. Люди змінюються. Не всі і не відразу (тому з деякими нам довелося розпрощатися), але багато хто надихнувся.

Якщо говорити про планування осінньої посівної, то ми орієнтувалися на фінанси. Ми постраждали від посухи, як і всі, і не змогли купити потрібну кількість техніки, внести потрібну кількість добрив. Але ми посіяли більше вісімдесяти тисяч гектарів, і це було зроблено досить революційними методами — через пряме розкидання насіння і слабкий обробіток ґрунту. В принципі, всі наші плани поки реалізовуються.

— Чому ви вирішили перейти на слабкий обробіток ґрунту?

— Наш операційний директор Віктор Кухарчук має великий досвід і своє бачення технологій. Це було насамперед його рішення. Я знаю його давно, бачив, яких результатів він досягає. І я йому довіряю. І хоча цього року всі рішення приймалися одноосібно, ми створюємо агрономічний комітет, який буде колегіально затверджувати плани і приймати рішення. Плани посівів мають дуже великий матеріальний вплив на результат, і ризики мають бути оцінені і колегіально прийняті.

— Згідно вашої фінансової стратегії, вже в 2017 році у вас не буде операційного дефіциту. Виходячи з яких прогнозів на ціни, ситуацію на світових ринках, ситуацію всередині країни, ви будували плани?

— При оцінці зовнішніх факторів ми використовували консервативний підхід, орієнтуючись на те, що ціни будуть стабільні в найближчій перспективі. Щодо витрат, то ми плануємо їх нарощувати за рахунок інтенсифікації обробітку ґрунту, за рахунок збільшення норми внесення добрив, за рахунок повторних обробок ЗЗР. Якщо зараз ми витрачаємо на гектар 300-500 доларів, то розраховуємо витрачати 450-750. І розраховуємо, що така інтенсифікація призведе до зростання врожайності.

— З початку 2014 року гривня девальвувала майже в три рази. Ви враховуєте цей фактор?

— Ми його припускаємо, але не враховуємо. Було б надто багато сценаріїв і факторів. Для нас важлива згода кредиторів на реструктуризацію. Давайте розділяти девальвацію і форс-мажор. Ми експортуємо, а отже частково застраховані від цих ризиків.

НАЙЦІКАВІШЕ

В інтерв’ю Agravery.com Саймон Чернявський розповів про те, що:

1) компанія почала сіяти, не маючи планів

2) слабкий обробіток ґрунту одноосібно ввів операційний директор

3) компанія не переглядатиме фінстратегію в разі девальвації гривні

4) в 2016 році компанія почне сіяти сорго

5) частина землі купувалась Гутами для звітності.

— І в якому випадку ви готові переглядати стратегію?

— Поки над цим не думали. Найбільший ризик — відмова від реструктуризації. До нього ми не готуємося, розраховуємо, що все пройде успішно. Але план Б існує — ліквідація. Ми неодноразово обговорювали це з кредиторами і доводили, що план Б обіцяє найгірше повернення грошей, ніж план «реструктуризація».

— Які у вас плани на посівну 2016 року?

— Ми плануємо зберегти співвідношення між п'ятьма нашими основними культурами: пшеницею, кукурудзою, соняшником, соєю та ріпаком. Ще дві тисячі гектарів буде під картоплею, це — ще один наш стратегічний напрям. Цього року ми не змогли нормально його відпрацювати, тому що в нас взагалі не було техніки, але нам вдалося зберегти насіннєвий матеріал, і ми плануємо стати одним з найбільших виробників. Плюс будемо сіяти сорго: нам потрібно ввести ще одну зернову культуру в сівозміну, а популярність сорго в світі зростає. Воно займе близько 1% в структурі посівів.

— Чому ви вирішили розвивати картопляний напрям?

— Попередні власники багато інвестували в нього. Найскладніше в картоплі — це не обробіток, хоча це і непросто, а ризики, пов'язані зі збутом. Просто продавати в мішках з поля — нецікаво. Тому ми будемо думати над проектом глибокої переробки. Не в наступному році, але точно будемо дивитися в цьому напрямі.

— Чи не плануєте ще нових напрямів?

— Поки що ні, треба розібратися з тим, що є. Ще рік або два будемо виходити на нормальні показники.

— Але навіщо ви тоді почали фінансувати «малиновий кооператив»?

— Для нас це — соціальний проект, спрямований на створення робочих місць. У мене вже був досвід створення таких кооперативів: зі збирання молока, надання сільгосппослуг, і результати були хорошими. Цей проект — один із пріоритетних для нас, і в наступному році ми плануємо його розвивати.

— Будете відкривати нові кооперативи або розширювати цей?

— Ми хочемо відкрити кілька таких кооперативів, які створюватимуть робочі місця і дозволять багатьом сім'ям заробляти. Щодо вже створеного кооперативу: подивимося, як підуть справи. У наших новоспечених кооператорів плани амбітні, аж до переробки.

— Про які культури йдеться,  про малину або інші ягоди, або про молоко?

— Є багато варіантів: овочі, сади, молоко, переробка, послуги з обробки. Тут треба виходити з потреб жителів. Я думаю, якщо ми оголосимо про прийом заявок на подібні програми, вони будуть користуватися попитом.

— А яку заявку вам повинні надати, щоб вона вам здалася перспективною? Що люди повинні сказати?

— Параметри можуть бути різні. Ми можемо підтримати який-небудь проект, який вже існує, якщо він дійсно робить щось цінне для місцевого населення. Тільки все має бути офіційно. Ми дивимося, щоб підприємство було зареєстроване і виплачувало податки саме в той регіон, де воно працює. Тому що варіанти бувають різні.

— Цей малиновий кооператив вже є. Що ви будете робити, на яких умовах з ними працюєте? Вони будуть вам частину малини поставляти або повинні будуть повернути ці гроші?

— Якщо нас покличуть спробувати урожай, то ми обов'язково приїдемо (сміється). У нас немає ніяких особливих зобов'язань. Це більше робилося для поліпшення життя пайовиків. Техніку вони орендують у нас за одну гривню і можуть при бажанні її викупити. Основне вкладення — це саджанці. Їх ми привезли з Польщі. Кожен саджанець коштує від 10 до 30 гривень залежно від сорту, членам кооперативу ми їх передали по 2 гривні. Різниця — наш внесок у розвиток. Єдина умова з нашого боку, щоб в кооперативах брали участь наші пайовики.

— І у вас немає проблем з пайовиками?

— Я не буду приховувати, що зацікавлений у тому, щоб пайовики нас любили і підтримували. Але я краще даватиму гроші на розвиток підприємницького проекту, ніж банально ремонтувати сільський клуб.

— У вашій фінансовій стратегії записано, що ви будете продавати частину незручно розташованих ділянок. Що це за ділянки такі?

— Так, дійсно, в деяких районах ми втратили частину земель, оскільки колишнім менеджментом були підписані угоди про розірвання договорів оренди та нові договори з пайовиками на неафілійовані з «Мрією» юрособи. У цьому випадку деякі контрольовані «Мрією» ділянки опинилися в «ізоляції». Зараз обробляти їх економічно недоцільно. Є великі ділянки, які купувалися попереднім менеджментом для звітності абсолютно безглуздо. Зараз у нас є ділянки в Житомирській області по 400, 150, 200 гектарів — всього 2500 гектарів у різних районах області. Переганяти трактор за 200 кілометрів щоб обробити таку маленьку ділянку, не логічно.

— Чищення активів пов'язано з тим, що ви хочете переробити кластерну систему?

— Коли ми прийшли, було 17 виробничих блоків на імовірно 250 тисяч гектарів. Сьогодні у нас підтверджено зареєстрованими договорами аренди 180 тисяч гектарів, але все ті ж 17 кластерів. Для мене оптимальний розмір кластера — від 20 до 40 тисяч гектарів. Набагато простіше управляти сімома великими підрозділами, ніж 17 дрібними. Сім бюджетів, структур посівів, юросіб — ми почнемо все стандартизувати. Крім того, зараз система непрозора, дуже багато функцій «пропадає» між різними департаментами і напрямами.

— Це трохи нагадує структуру СКМ. Що ви викорустовуєте з попереднього місця роботи?

— Буде трохи схожа структура керуючої компанії. Як і в HarvEast, я багато уваги приділяю внутрішньому аудиту та управлінню бізнес-процесами. Для всіх процесів потрібні чіткі рамки і правила. Ми також централізуємо деякі функції, наприклад, бухгалтерію.

— Припустимо: угода про реструктуризацію підписана, в країні нічого страшного не сталося, стихійного лиха не було. Якою ви бачите в такому разі «Мрію» через п'ять років?

— Через п'ять років «Мрія», скоріше всього, буде мати інший склад акціонерів, у неї буде нормальний показник рентабельності з гектара — близько 350 доларів. Буде дотриманий баланс між витратами на гектар і врожайністю, ми будемо інвестувати в інші напрями — збільшувати додану вартість і вкладати в глибоку переробку, трейдинг та інше.

Наталія Гузенко

фото: Дмитрий Коренев/DR